[RÉUSSIR SA CARRIÈRE] Les décisions absurdes (Tome 2), comment les éviter

[RÉUSSIR SA CARRIÈRE] Les décisions absurdes (Tome 2), comment les éviter, de Christian Morel (2014)

Dans notre quotidien au travail, nous sommes amenés à prendre des décisions constamment (et dit-on, à 95% inconsciemment). Bien entendu, ces décisions ont toutes un impact sur les performances de l'entreprise à des  niveaux divers. Christian Morel nous offre un ouvrage qui rationalise les raisons des mauvaises décisions et comment les éviter. Il va plus loin que les décisions qu'un manager ou dirigeant peut prendre au sein de ses prérogatives. Il va jusqu'à des décisions d'entreprise et collectives. Les maîtres-mots de son livre sont donc fiabilité, responsabilisation et intelligence collective. En appliquant ces principes, nous devenons davantage conscients de nos décisions et davantage armés pour prendre de meilleures décisions. Et nul doute que chacun d'entre nous aimerait cela.
NB : le lecteur pressé se rendra directement à la conclusion qui récapitule l'ensemble des principes permettant de mettre fin aux décisions absurdes. 

Partie 1 - Des décisions absurdes aux décisions fiables

Quelques principes simples pour éviter des conséquences graves. Voici ce que propose l'auteur à travers des exemples dans le milieu hospitalier, d'où des conséquences potentiellement dramatiques.

• Appliquer le principe de non-punition et ainsi éviter les acteurs à ne pas cacher leur erreur par peur de la sanction. Ces remontées sont essentielles pour éviter la reproduction de ces erreurs en mettant en place des plans d'actions adéquats ;
• Privilégier la rationalité procédurale à la rationalité substantielle, car plus simple, rigoureuse et finalement plus efficace (définition synthétique / définition développée) ;
• Associer entretiens qualitatifs et résultats quantitatifs où la communication collective est libérée des frontières hiérarchiques, serait source d'une meilleure réussite. C'est du moins ce qui a pu être démontré en milieu hospitalier ;
• Œuvrer pour le renforcement linguistique à travers des check-lists notamment dans les opérations sensibles est source de résultats spectaculaires.

Partie 2 - Les métarègles de la fiabilité

2.1 - Intelligence collective et fiabilité

Si l'intelligence collective est généralement bénéfique, mal employée, elle peut amener à des résultats plus risqués par rapport aux décisions que prendrait un individu seul. Voici quelques notions proposées par l'auteur qui vont dans ce sens :

• l'effet de polarisation : suite à une discussion de groupe, ce dernier a tendance à prendre une décision plus risquée que ce que les individus seuls auraient fait ;
• le paradigme de Asch : un individu a tendance à se ranger à l'avis unanime d'un groupe, quand bien même celui-ci est clairement inexact ;
• le biais de confirmation : les individus, lors d'une discussion relative à une décision, ont tendance à ne retenir que les informations et arguments qui confirment son opinion ;
• la communication muette : des individus vont rester muets car :
• ils supputent ce que les autres vont penser (plutôt que de le confirmer en leur posant la question par exemple), par timidité ou par crainte de la réponse certainement ; 
• pour éviter un conflit (car leur intervention serait en désaccord avec ce qui a été dit ou remettrait en cause un avis unanime).

Alors quelles solutions adoptées ? Voici quelques pistes proposées par Christian Morel : 

Piste n°1 : La hiérarchie impliquée restreinte. "Désigne le transfert marqué du pouvoir de décision vers des acteurs sans  position hiérarchique, mais détenteur d'un savoir et en prise direct avec les opérations". Concrètement, cela  peut se réaliser en (en tant que manager) :

• ôtant ses galons ;
• n'haussant pas le ton devant une erreur ;
• s'absentant volontairement d'une réunion ;
• octroyant davantage de pouvoir aux collaborateurs de son équipe (ou certains), où, sur un périmètre de décision donné, le manager place sa confiance et affirme que toute décision prise par ces collaborateurs seraient d'avance considérées comme celles qui l'aurait prises lui-même ;
• etc.

Piste n°2 : Le contenu explicatif. Lorsque le manager donne une mission, il est essentiel qu'il dise pourquoi, qu'il en explique l'intention. Dit autrement, un collaborateur qui s'est vu confié une mission doit en connaître les tenants et aboutissant et ainsi pouvoir la réaliser en autonomie (et de cette façon, pouvoir prendre les bonnes décisions dans la réalisation des  actions).

Piste n°3 : Le processus de l'avocat du diable. "Processus fort de contestation constructive d'un objet de décision". En débattant de la décision mais aussi de la décision contraire, nous augmentant nos chances de prendre une meilleure décision.

Piste n°4 : Doter les décideurs d'une véritable indépendance. S'assurer que leur avis pourra être énoncé sans risque de sanction ou de conflit d'intérêt.

Piste n°5 : Réaliser un briefing et débriefing systématiques. Cela permet :

• de s'assurer que chacun a pu s'exprimer; 
• d'éviter les mauvaises interprétations 
• de garantir que chacun a bien compris la décision et ses conséquences.

2.2 - Les politiques de non-punition

Savoir plutôt que punir 

Les organisations ont davantage besoin de comprendre ce qui s'est passé que de punir. Pour cela, trois éléments essentiels qui vont induire une reconfiguration de la culture organisationnelle : 

• l'acceptation d'écarts aux règles ;
• la transparence des écarts par le débat (ex : débriefing, questionnements, allers-retours) ;
• le traitement des écarts comme nouvelles règles, règles exceptionnelles ou simples allers retours d'expérience.

2.3 - Dire, connaître, comprendre

Il s'agit de disposer des informations permettant de "sécuriser" la communication. Pour cela, cette dernière doit user de : 

• renforcement linguistique et visuel qui ne doit pas viser la simplicité mais la réduction de l'arbitraire linguistique. Par exemple :
• avec un alphabet codé : A comme Alpha, ...
• des expressions conventionnelles : Affirmatif, négatif, ...
• la répétition ;
• des règles d'expression des nombres : "2, 6, 0" au lieu de "260" ;
• des check-lists : exemple pour le manager : dire bonjour, envoyer une newsletter mensuelle, reporter à son supérieur toutes les semaines, rendre visite et s'entretenir avec ses collaborateurs en mission tous les semestres, ... ;
• La méthode kanban qui désigne une étiquette portant l'image d'un produit ;
• Faire usage de parcimonie pour éviter la dévalorisation du langage ;
• retours d'expérience en cherchant à comprendre ce qui s'est passé ;
• Définir l'énergie à consacrer aux retours d'expérience ;
• Faire preuve de sélection dans le choix des retours d'expérience ;
• Pourrait être fait sous forme de récit pour raconter ce qui s'est passé.
• de formation aux facteurs humains afin de prendre en compte de la complexité des individus et des mécanismes collectifs. Elle doit permettre d'acquérir les notions psychologiques et sociologiques élémentaires qui gouvernent les raisonnements et les interactions dans les organisations, les décisions et l'action.

2.4 - Les dynamiques

Afin de tendre vers la fiabilité de nos décisions, cela induit :

• d'accepter la complexité naturelle, qu'elle soit humaine ou sociale. 
• de crier au loup plus souvent et d'en accepter le coût (généré par l'augmentation du taux de fausses alertes notamment).

Psychologiquement parlant,

• Plus on avance, plus il est difficile de renoncer quand bien même il apparaît que poursuivre est une erreur. Cela est donc susceptible de perturber le processus de décision. Ce qui demande donc beaucoup de conscience et d'humilité pour sortir d'une telle situation, quel que soit son stade d'avancement ;
• Nous faisons face à des erreurs de représentation qui, à partir d'un mécanisme déclencheur initial, nous fait perdre de vue que tout est anormal. D'où la nécessité de partager nos points de vue outre une vigilance accrue de notre part.

2.5 - L'économie de la fiabilité

La fiabilité a un coût. Il convient d'opposer le coût de l'investissement en fiabilité (CIF) au coût de la non-fiabilité (CNF). Dans le monde de l'entreprise, nous aurons naturellement tendance à opter par le scénario le plus économique des deux.
La question qui suit est comment réduire le CIF sans augmenter le CNF ? Nous pouvons en effet chercher à diminuer le CIF pour réaliser des économies mais avant cela, il nous faut nous assurer sur les conséquences induites en termes de CNF notamment.
Enfin, si on augmente le CIF, quelle baisse du CNF peut-on en attendre ? Il se peut que le ratio soit à l'avantage du CIF et qu'alors, un investissement supplémentaire soit bénéfique.

Conclusion - La lutte contre les décisions  absurdes : une contre-culture

Dans le but de mettre fin aux décisions absurdes, voici les 8 principes à mettre en place :

Principe n°1: les subordonnés ont le devoir de corriger le détenteur de l'autorité si nécessaire. Nous nous plaçons sous l'hypothèse que le pouvoir de décision a été rapproché vers le personnel des opérations, que les membres de ce dernier ont fait preuve d'une discussion collégiale pour arriver à un avis qui pourrait ne pas correspondre au détenteur de l'autorité. 

Principe n°2 : le débat contradictoire fait partie intégrante des prises de décisions (rappel : "l'avocat du diable).

Principe n°3 : Si le consensus est recherché, son authenticité est vérifiée.

Principe n°4 : Les individus s’informent mutuellement en permanence de façon croisée et redondante. Ils effectuent des briefings et des débriefings. Ils se contrôlent de façon croisée. Cette interaction est en même temps éducative.

Principe n°5 : Appliquer le principe de non-punition des erreurs en vue de favoriser la remontée des informations sur les causes profondes des incidents.

Principe n°6 : Associer au principe n°5 la rigueur jurisprudentielle (ou une charte relative au traitement de l'erreur) pour obtenir une culture juste.

Principe n°7 : Les communications sont sécurisées grâce au renforcement linguistique et visuel, la sélection des retours d'expérience qui seront diffusés et la formation aux mécanismes cognitifs, psychologiques et sociologiques qui entravent ou facilitent les prises de décision et les processus organisationnels environnants (cf. § 2.3).

Principe n°8 : Tout projet de réduction de l'investissement en fiabilité est examiné selon les règles de l'économie de fiabilité (cf. § 2.5).

Pour aller plus loin :

• Retrouvez trois vidéos pour améliorer votre prise de décision, résumées ici.
• Apprenez à prendre de meilleures décisions avec la méditation.

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