[REUSSIR SA CARRIERE] La 5e discipline

[REUSSIR SA CARRIERE] La 5e discipline, de Peter Senge (2015)

Via la pensée systémique, la 5e discipline, l'auteur nous enseigne sur les organisations apprenantes, source de la performance. Illustré d'exemple, l'ouvrage ne s'arrêtera pas à la théorie, bien au contraire. Etape par étape, de la prise de conscience au changement, vous trouverez ci-dessous les clés applicables pour votre entreprise.

Partie 1 - Comment nos actions façonnent notre réalité ... et comment nous changer 

Chapitre 1 - "Donnez-moi un levier… et d’une seule main je soulèverai le monde"

La discipline des modèles mentaux commence par une auto-analyse : apprendre à découvrir nos propres représentations du monde, les faire émerger et les soumettre à un examen rigoureux. Cela nous rappelle que "La carte n'est pas le territoire" (percept de la PNL) et que nous avons des zones cachées dans notre perception (fenêtre de Johari). Cela nous aidera à mieux nous comprendre et à mieux comprendre les autres. Ainsi, C’est par le « dialogue » que commence la discipline de l’apprenance en équipe : la capacité des membres à laisser de côté leurs préjugés et à réfléchir ensemble. Si besoin était de le rappeler, une bonne communication est évidemment un prérequis indispensable à l'organisation apprenante. Ne pas se laisser polluer par nos jugements contribuera certainement à cette communication positive. Nous renvoyons l'auteur aux 4 accords toltèques par exemple qui traite de ce point vis-à-vis de soi-même et des autres.

La pratique de la vision partagée implique d’abord de faire émerger « des représentations du futur » communes à tous, de manière à inciter chacun à l’engagement et à l’adhésion, plutôt qu’à la conformité. En effet, n'avez-vous jamais remarqué à quel point un projet commun permet de multiplier la créativité et les forces de chacun. Certains parlent d'intelligence collective.

Chapitre 2 - Votre organisation est-elle capable d'apprendre ?

Plusieurs freins peuvent limiter notre capacité d'apprendre. En voici une liste pour évaluer dans quelle mesure des barrières (ou pas) sont en place au sein de votre entreprise :

Frein n°1 : Quand les membres d’une organisation ne se concentrent que sur leur propre fonction, ils se sentent peu responsables des résultats produits par l’effort combiné de tous. Il est donc nécessaire d'ouvrir chacun aux autres équipes. Par exemple, via des missions ou projets communs. 

Frein n°2 : Si nous considérons que l'ennemi est "l'extérieur", nous ne percevons qu'une partie de la réalité et nous nous retrouvons dans une incapacité d'apprendre, ce qui rend malaisée la découverte d’un levier pour résoudre en interne des problèmes qui sont à mi-chemin entre nous et « le monde extérieur ». Rappelons que si nous ne pouvons décider des événements (internes ou externes), nous sommes responsables de notre réaction face à ces événements. Ainsi, Une attitude vraiment « proactive » consiste au contraire à observer dans quelle mesure nous sommes responsables de nos propres problèmes. Cela n'est pas sans rappeler la première "habitude" de Stephen R. Covey.

Frein n°3 : Si nous nous concentrons sur des événements ponctuels, le mieux que nous puissions faire est de les prévoir et de réagir de manière appropriée. Mais cela ne nous donnera pas les moyens d’apprendre pour créer. Ainsi, il s'agit d'apprendre à reconnaître des évolutions lentes nécessite de ralentir nos rythmes frénétiques et d’accorder autant d’attention à ce qui est subtil qu’à ce qui paraît dramatique. Le livre de J. Spencer peut spécialement nous aider pour cela.

Frein n°4 : On n’apprend jamais mieux que par l’expérience, mais nous ne connaissons que rarement les conséquences de nos actes les plus importants. Avant de prendre une décision, prenons nous en compte les conséquences globales de celle-ci ? Et pas seulement sur le périmètre de la décision elle-même ? 

Ensuite, que l'expérience soit un échec ou un succès n'est pas le plus important. Ce qui compte vraiment est ce que nous  retirons de cette expérience ? Pourquoi ai-je échoué ? Comment pourrais-je faire différemment la prochaine fois ? Que pourrais-je améliorer ? Ou, qu'est ce qui m'a permis de réussir ? Que puis-je capitaliser de cette expérience pour une prochaine fois ? 

Frein n° 5 : Les membres d'une équipe passent trop souvent leur temps à protéger leur propre territoire, en évitant tout ce qui pourrait nuire à leur image personnelle, tout en prétendant que chacun est solidaire de la stratégie collective de l’équipe. L'origine de ce comportement peut être personnel (de par des réflexes archaïques de survie ou de domination) mais aussi induits par la société quand les objectifs (a fortiori quand ils touchent aux primes) ne sont pas suffisamment collectifs.

Chapitre 3 - Prisonniers du système ou de nos modes de pensée

Dans la résolution de problème, voici 3 principes qui devraient vous aider :

1. La perspective systémique doit nous faire regarder au-delà des erreurs ou des infortunes individuelles pour comprendre les problèmes de fond ;
2. Le principe du « prenez deux aspirines et attendez ». Si vous avez mal à la tête, vous avalerez de l’aspirine et attendrez qu’elle fasse son effet. Cela nous incite à combiner action mais aussi lâcher-prise ;
3. Le plus grand enseignement vient de la prise de conscience que leurs problèmes ou leurs espoirs sont étroitement liés à leur manière de penser. Comme le disait Albert Einstein, "on ne peut pas résoudre un problème avec le même type de pensée que celle qui l'a créée".

Partie 2 - La 5e discipline : levier des organisations apprenantes

Chapitre 4 - Les principes de la pensée systématique

Principe n°1 : Pour obtenir des solutions à long terme, il faut permettre aux gens de prendre en charge eux-mêmes leurs problèmes (Measdows).

Principe n°2 : Renoncer à croire que la cause et les effets sont proches dans le temps et dans l'espace.

Principe n°3 : Raisonner en termes de processus de changement plutôt que par image statique, plutôt cinétique que statique.

Principe n°4 : Ce sont les produits d’une pensée qui se fixe sur l’instant plutôt que sur le processus, et ils apparaissent sous un nouveau jour dès lors que l’on envisage consciemment le changement dans la durée. A titre d'exemple, dépenser pour un événement annuel de cohésion d'équipe, malgré les restrictions des frais imposés par l'entreprise, s'avère finalement représenter une réduction de coût car il fidélise les collaborateurs et réduit les coûts de recrutement et de départ d'un ou plusieurs collaborateurs. Il convient donc de penser le changement dans la durée.

Principe n°5 : L’effet de levier se trouve dans les interactions qui ne peuvent pas être perçues par la simple contemplation de chaque partie.

Chapitre 5 - Un changement d'état d'esprit

Il y a deux sortes de boucles de rétroaction : les amplificateurs et les régulateurs. Avec l’approche systémique, l’acteur humain est un élément du système de rétroaction, et non un élément extérieur. C’est une nouvelle prise de conscience importante.

La réaction agressive aboutit souvent exactement à l’inverse de ce qui est souhaité. Elle produit l’instabilité et l’oscillation du système, plutôt que de vous amener directement à votre but. On parle de boucle de régulation avec effet retard.

Trouver les leviers les plus efficaces dans les situations managériales consiste à comprendre sa complexité dynamique, pas sa complexité de détails. 

Chapitre 6 - Le modèle de la nature : identifier les schémas qui sous-tendent les événements

Pour modifier le comportement du système, il faut identifier et changer ce qui bloque.

Les entreprises ayant déjà une longue expérience de la production lean ont toujours insisté sur « le changement culturel » et non pas uniquement sur le changement technique.

Attention aux remèdes symptomatiques. Ceux qui ne portent que sur les apparences, plutôt que sur les raisons de fond, n’ont que des vertus à court terme. À long terme, le problème réapparaît, et la tentation s’accroît d’utiliser ces remèdes. Entre-temps, la capacité d’appliquer des solutions de fond se détériore. Or, c'est bien le problème de fond qu'il faut régler. En méthode de coaching, nous verrons d'ailleurs que l'une des premières actions consiste à identifier le problème de fond et non de traiter le problème énoncé par le coaché.

Focus : Comment détecter une structure de remède symptomatique ?

• Premièrement, le problème posé s’aggrave progressivement sur le long terme, même si l’on constate des améliorations ponctuelles ;
• Deuxièmement, l’état de santé du système tend à se détériorer ;
• Troisièmement, s’installe un sentiment général d’impuissance à l’égard du problème. Les gens passent par une première phase d’euphorie, car ils ont le sentiment d’avoir résolu leur problème, avant de désespérer de le régler.

Exemple : Surcharge de travail

Si votre charge de travail excède vos possibilités (ce qui nous arrive à tous), la seule solution de fond est de limiter ce travail. Apprendre à dire non quand bien même cela nous évite une promotion à court terme. Cela reste le meilleur moyen de perdurer à long terme en trouvant le bon équilibre. Ceux qui réussissent travaillent cependant bien plus que les autres.

Exercice : Trouver votre propre histoire de limite à la croissance

1. Trouver une situation qui croit et qui finit par freiner 
2. Trouver les éléments amplificateurs qui permettent la croissance 
3. Trouver le facteur ou le comportement implicite qui freine au final cette croissance 
4. Agir sur le levier permettant de réduire ou supprimer les contraintes

NB : Le chapitre 7 est consacré à l'exemple de WonderTech

Partie 3 - Les autres disciplines fondamentales pour développer les organisations apprenantes

Chapitre 8 - La maîtrise personnelle

Les organisations n’apprennent que si leurs membres apprennent

Miser sur l'humain

La tâche fondamentale des managers, selon O’Brien, consistait à « créer les conditions qui permettent aux collaborateurs de vivre la vie la plus enrichissante possible ».
Dans l’organisation que nous cherchons à bâtir, le développement des hommes doit avoir la même importance que la réussite financière.

De la nécessité d'une vision partagée

Il serait naïf, voire néfaste, de promouvoir la maîtrise personnelle des individus dans une organisation dépourvue de vision partagée et de modèles mentaux partagés par tous les décideurs. Plus précisément, c'est en se concentrant sur un désir ultime qu'est la pierre angulaire de la maîtrise personnelle. Si la maîtrise personnelle est une discipline, c'est parce qu'elle consiste à vous concentrer sans relâche sur votre finalité véritable afin de redéfinir à chaque fois une vision souhaitée de l’avenir. On a donc tout intérêt à savoir distinguer nos objectifs intermédiaires et fondamentaux. C’est à cette condition que le subconscient se mobilise réellement. Pour vous y aider, vous devriez essayer l'exercice des "5 Pourquoi" adapté à la motivation.

Savoir s'adapter au changement, au conflit

Les gens ne résistent pas au changement, ils résistent à ceux qui veulent les changer. 

La personne vraiment créatrice sait que toute création est réalisée en travaillant avec les contraintes. Sans contrainte, il n’y a pas de création.
La première chose à faire pour résoudre les conflits structurels est de les reconnaître et de mettre en évidence les comportements qui en résultent.

Que doivent alors faire les dirigeants pour que la maîtrise personnelle devienne une réalité dans l’organisation ?

Ils doivent d’abord travailler sans relâche pour créer un environnement favorable à l’application des principes de la maîtrise personnelle dans le travail de tous les jours. Cela consiste à bâtir une organisation dans laquelle les membres peuvent exprimer leurs visions librement et en toute sécurité, où le questionnement et la recherche de la vérité sont considérés comme la norme et où l’on accepte, sans état d’âme, une remise en cause du statu quo– surtout quand ce statu quo inclut le silence sur les aspects de la réalité que l’on cherche à masquer.

Les pratiques qui y mènent le plus sûrement sont celles qui permettent d’incarner les disciplines des organisations apprenantes : 

1. l’adoption d’un point de vue plus systémique ; 
2. la réflexion critique sur les idées préconçues ; 
3. l’expression de sa vision ; 
4. l’écoute de celles des tiers ; 
5. l’attention portée à la manière dont les autres voient la réalité. 

Chapitre 9 - Les modèles mentaux

Changer nos modèles mentaux permet évidemment une ouverture d'esprit certaine et des résultats probants. Par exemple, en termes d'organisation, et si les départements étaient organisés selon la valeur ajoutée apportée au client ? Comme « créer la demande », « fabriquer les produits » et « apporter du support ». Chaque sujet représente un cercle et leur patron, un coach de cercle.

Lorsque nous combinons les savoir-faire d’exploration et d’argumentation, l’apprentissage atteint sa plus grande efficacité :

• Exploration : je pose des questions pour mieux comprendre le point de vue de l'autre ;
• Argumentation : je fais part de mon point de vue

Chapitre 10 - Construire une vision partagée

Dans les organisations hiérarchiques traditionnelles, il semble naturel à tous que la vision émane de la direction. Bien souvent, le dessein de l’entreprise n’est même pas partagé – chacun a besoin de connaître sa « feuille de route » pour effectuer ses activités en cohérence avec la vision de l’entreprise.

On n’a fait qu’une partie du chemin en bâtissant une vision partagée (quoi). Il faut encore ajouter deux autres éléments qui font partie des orientations directrices d’une entreprise : 

• sa finalité (pourquoi) – ou vocation ;
• et ses valeurs (comment).

Chapitre 11 - Apprendre en équipe

Jamais la maîtrise de l’apprenance en équipe n’a été aussi nécessaire qu’aujourd’hui. Toutes les grandes décisions, de la création d’un produit à la conquête d’un marché, sont prises par des équipes ou, en tout cas, sont appliquées par elles. 

En effet, c'est grâce au dialogue avec les autres que les individus découvrent les incohérences de leur pensée et améliorent aussi la pensée collective qui devient de plus en plus cohérente. 

La force des équipes apprenantes n’est pas l’absence de mécanismes de défense mais la manière d’y faire face et leur capacité à les maîtriser.

“L’esprit rustine” débouche sur une succession sans fin de remèdes à court terme. Apparemment le problème disparaît, sauf qu’il ne cesse de revenir. Alors on recolle une rustine. Et cela recommence indéfiniment. 

Si vous vous trouvez dans une structure de remède symptomatique, deux moyens sont possibles :

• soit affaiblir le remède symptomatique ;
• soit renforcer la solution de fond. 

Partie 4 - Réflexions à partir de la pratique

Chapitre 12 - Les fondations

Créer un environnement dans lequel les gens peuvent se développer commence par proposer aux personnes une finalité vraiment motivante.

Les entreprises pérennes se considèrent plus comme des communautés humaines que comme des institutions financières.

Considérer la connaissance, les individus et les organisations comme des systèmes vivants. Plus précisément, cela consiste à se concentrer :

1. sur l’ensemble plutôt que sur les parties ; 
2. sur l’intégration plutôt que sur la catégorisation ; 
3. sur les interactions plutôt que sur les individus ; 
4. sur les systèmes qui incluent l’observateur plutôt que sur les systèmes extérieurs à l’observateur.

Chapitre 13 - L'impulsion

Quand les membres de l’équipe considèrent les différentes facettes d’un problème et partagent un plus grand nombre de points de vue, la qualité de leurs actions s’améliore, ce qui fait progresser finalement l’atteinte de nos résultats. 

Chapitre 14 - Les stratégies

Le cycle d’apprenance approfondie comporte cinq éléments que les dirigeants compétents doivent considérer pour développer une culture d’apprenance solide :

1. les croyances et les postulats ;
2. les pratiques établies ;
3. les compétences et les capacités ; 
4. les réseaux de relations ;
5. les prises de conscience et les sensibilités. 

Alors que ne pas tenir compte de l’environnement au sens large s’avère être la cause d’échec de bien des initiatives d’apprenance qui auraient pu être des succès, voici plusieurs facteurs de réussite :

• Facteur n°1 : Concevoir des terrains d’entraînement et établir un rythme régulier de pratique et de performance constituent une stratégie partagée parmi les praticiens du développement de l’organisation apprenante ;
• Facteur n°2 : Communiquer avec le cœur de l’organisation– aux niveaux les plus profonds de l’identité individuelle et collective– et à identifier comment l’organisation crée le plus naturellement de la valeur ; 
• Facteur n°3 : « D’après Gladwell, si vous obtenez que 20 % de la population aille dans la même direction, vous atteignez le point de bascule ;
• Facteur n°4 : Développer des communautés plus diversifiées et solidaires ne peut qu’augmenter dans un monde de plus en plus interconnecté ; 
• Facteur n°5 : S’intégrer profondément dans la structure du fonctionnement d’une organisation pour avoir un impact réel.

Exemple dans l'armée :

Pour l’armée, l’infrastructure d’apprenance comprend :

• La formation et l’éducation classique ;
• La pratique ;  
• La recherche ; 
• La doctrine. 

Chapitre 15 - La nouvelle mission du leader

Le mauvais leader est celui que les gens méprisent. Le bon leader est celui que les gens vénèrent. Le grand leader est celui dont les gens disent : “Nous l’avons fait nous-mêmes.”

Favoriser l'apprenance des individus :

Ensuite, se distinguent les dirigeants remarquables, de par : 

• la clarté et la force de persuasion de leurs idées ;
• la profondeur de leur engagement ;
• leurs extraordinaires capacités d’ouverture et d’apprentissage.

Dans la crainte d'un changement, identifier ce que les gens cherchent à préserver.

Pour ce qui est de nos décisions, dans quelle mesure nos valeurs et notre vision les influencent-elles ? 

Chapitre 16 - La citoyenneté systémique

Vous saurez que vous commencez à appréhender le système quand les individus commencent à aller au-delà des reproches pour reconnaître que nous faisons tous partie du problème. 

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