[RÉUSSIR SA CARRIÈRE] Toute la fonction Consulting

[RÉUSSIR SA CARRIÈRE] Toute la fonction Consulting, de Yves Labat et Jean- Marc Schoettl (2013)

Les auteurs, à travers un ouvrage complet, fournissent les clés du métier de consultant tant sur son savoir, son savoir-être et son savoir-faire. Je recommande sa lecture tant pour les personnes qui souhaitent se lancer dans une carrière de consultant (pour apprendre et faire la différence) que pour les consultants déjà expérimentés qui bénéficieront des retours d'expérience des deux auteurs et, je n'en doute pas, apprendront beaucoup également.

Mais tout d'abord, qu'est-ce qu'un consultant ? Les auteurs commencent par citer Xavier Baron, un professeur que j'ai eu la chance de côtoyer dans ses cours à l'ESCP Europe : « La valeur ajoutée de la prestation de conseil réside moins dans les “livrables formels” que dans un accroissement de la capacité des acteurs en interne ».  Pour aller plus loin et avec un pragmatisme que j'ai particulièrement apprécié, le consultant est vu comme "un acteur économique dont la valeur ajoutée tient à sa posture, c’est-à-dire à la façon dont il va appréhender le problème de son client afin de lui proposer une solution adaptée et acceptable pour lui". 

Je partage pleinement car c'est quelque chose que j'ai pu vérifier tout le long de ma carrière de consultant à travers plusieurs situations : 

• un consultant qui cherche le perfectionnisme ou la théorie avant l'applicable, aussi bon soit-il, va se mettre à dos grand nombre d'équipes et il aura toute difficulté pour avancer. De la même manière, ce n'est pas à travers une seule mission - aussi importante soit-elle - que le consultant pourra changer l'ADN de l'entreprise ;
• c'est quand le client est convaincu de la solution apportée par le consultant que ce dernier va asseoir sa crédibilité, et c'est ainsi que va naître une véritable relation de confiance entre les deux parties. La confiance étant indispensable pour la réussite de la mission et le succès du compte.

Le consultant en tant qu'acteur économique et acteur du changement.

Enfin, je dirais que le consultant est un acteur du changement. C'est ce que nous allons voir dans la première partie de cette synthèse. 

Partie 1 - Savoir

Le conseil en management consiste à aider les entreprises à améliorer leurs performances à travers l’analyse de leurs problèmes, la recherche de solutions et l’accompagnement de leur mise en œuvre.

Pour arriver à de tels résultats, le consultant doit acquérir (ou continuer sa progression s'il est déjà expérimenté) dans selon les axes de développement suivants : 

• Il est un développeur de clientèle. C'est de cette manière qu'il va réussir à apporter des affaires au cabinet via de nouveaux comptes ou en réalisant des "rebonds" (ou upsell en anglais) sur des comptes existants ;
• Il sait également développer son réseau de contacts qui lui permettra de se faire connaître, reconnaître et de développer ses affaires. Il va donc se constituer un carnet de contacts de clients et de prospects et organiser des rendez-vous réguliers avec eux ;
• Il dispose des aptitudes du consultant dont la première qualité est certainement l'écoute. Nous détaillerons plus loin les autres aptitudes attendues de la part d'un consultant ;
• Il est aussi un gestionnaire des Ressources Humaines. Dans un métier où la matière première est la matière grise, l'activité du consultant ne pourra se développer que s'il est entouré de suffisamment de collaborateurs et talentueux qui plus est. A titre d'exemple, cela passe par des  partenariats ou des interventions au sein des écoles et universités idoines. Ses fonctions ici consisteront donc à recruter et à fidéliser les personnes de son équipe en leur permettant de se développer au sein du cabinet.

Partie 2 - Savoir-être

Le savoir-être du consultant, c'est adopter "la bonne posture, le bon comportement et le bon positionnement vis à vis de son environnement". Vous l'avez compris, une autre qualité du consultant est son adaptabilité. 

Les 3 étapes du savoir-être du consultant

Face au client, le consultant va prendre un  certain nombre de décisions qui vont passer par 3 étapes successives :

1. "De quoi s'agit-il ?" : il devra poser le problème et même aller jusqu'à le formuler de la meilleure manière qu'il soit.  Pour cela, deux points de vigilance sont à noter : 
• Poser le BON problème. Celui qui est explicitement formulé par le client n'est pas toujours le problème de fond. Pour cela, le consultant va notamment s'attacher à déceler les non-dits ;
• Ne pas tomber dans le piège du "déjà vu". Le consultant, sur des faits similaires déjà rencontrés chez un autre client aura tendance à reproduire les mêmes solutions. Ces dernières pourraient cependant cette fois ne pas être appropriées ou du moins à ajuster. 
C'est donc dès cette première étape que le consultant va avoir une vrai valeur ajoutée après avoir attiré l'attention (par exemple par notoriété ou suite à la soutenance lors de la phase à la réponse à appel d'offre) et aller jusqu'à obtenir le plein intérêt du client ;
2. "Voici ce que je vais faire." : A ce stade, le consultant explique la solution qu'il propose de mettre en œuvre pour apporter le changement attendu du client. Éventuellement, il l'ajuste jusqu'à obtenir un consentement mutuel. Dit autrement, en reprenant les auteurs : 
• il ne s'agit pas pour le consultant d’avoir raison dans ses recommandations mais de faire que le client veuille réaliser le changement nécessaire à la résolution du problème ; 
• il ne s’agit pas de concevoir la meilleure solution techniquement possible, il s’agit de concevoir une solution que la communauté humaine du client sera en mesure de mettre en œuvre avec succès. Encore une fois, mieux vaut une solution qui soit moins parfaite mais qui fonctionne que de rechercher une solution purement théorique ou trop ambitieuse qui n'a aucune chance d'aboutir ;
• la bonne solution est finalement solution celle qui sera mise en œuvre de façon durable par l’entreprise et qui lui permettra d’atteindre ou d’approcher le but.
3. "Je mets en œuvre." : Si une idée reçue serait de dire que le consultant intervient seulement pour formuler un avis avant de  partir, la  réalité en est bien différente. En effet, le consultant va initier et accompagner le changement à travers des actions réalistes et suffisamment ambitieuses pour permettre un changement significatif pour l'entreprise commanditaire en levant les barrières auxquelles ce dernier est confronté. Enfin, plutôt que de mise en œuvre, il est plus exacte de parler de "transformation". Dans le domaine qui est le mien, on  ne parle d'ailleurs que de "transformation numérique" et les ESN (Entreprises de Services Numériques) en font même leur fer de lance en visant la place de leader de la transformation numérique.

Analogie avec le modèle AIDA

Nous pourrions ici faire référence au modèle AIDA bien connu dans le monde du marketing (cf. ci-dessous) qui est par exemple repris par S. Meyfret (2010).

Plus précisément, le "D" de "Désir" pourrait être remplacé par un "C" pour "Consentement", plus approprié dans notre contexte. Il s'agit en effet pour le consultant que son client adhère à la solution proposée et qu'il y ait consentement mutuel entre les deux parties. Car si même le client n'est pas supporter de la solution, comment escompter la moindre réussite ? 

En quoi le savoir-être du consultant va-t-il permettre de mieux appréhender le problème que le client lui-même ? 

Après tout, le client connaît mieux que quiconque son environnement ne serait-ce que parce qu'il est en place depuis bien plus longtemps généralement. Et c'est d'ailleurs une autre qualité, d'humilité cette fois, dont le consultant saura faire preuve en admettant cela. Pour autant, voici trois leviers qui font que le consultant va pouvoir se montrer pertinent dans ses opinions et propositions : 

• il se base sur la  réalité de l'entreprise avec un dose d'intuition ;
• il apporte son expérience passée ;
• il a un regard neuf sur le problème et y ajoute son sérieux dans son analyse du terrain et sa créativité développée en phase de synthèse.

Les pistes pour mener à bien la phase sa mission en tant que consultant

Le défi du consultant est de trouver une solution, qui convienne au client qui plus est, et ce, en un temps limité avec des interlocuteurs plus ou moins moteurs et disponibles. Il est donc nécessaire d'adopter le savoir-être adéquat pour réussir sa mission. En voici quelques pistes :

1. Faire le deuil de l'exhaustivité et émettre des hypothèses en ce qui concerne le problème. Evidemment, celles-ci seront à valider en accord avec le client. L'atout de cette démarche est de permettre au consultant de se focaliser sur ces hypothèses pour investiguer davantage. Ainsi, l'investigation aura pour objectif, à travers un "réseau de faits" de valider (ou non) ces hypothèses ;
2. Les techniques qui vont constituer la méthodologie du consultant sont : l'interview, la visite sur site, l'analyse quantitative et le benchmark ;
3. Utiliser l'analyse ABC qui, a l'instar de la loi de Pareto, permet de se concentrer sur les actifs les plus significatifs en termes de résultats et d'adopter une démarche plus industrialisée pour les autres. 

Comment restituer de manière efficace à son travail ? 

Un des plus beaux compliments qu’un consultant puisse recevoir d’un client, c’est lorsque ce dernier lui dit « quand on vous lit, on a l’impression que vous nous parlez ».

Comme je le dis toujours à mes consultants, quand bien même vous seriez les meilleurs, seul ce que vous restituez (à l'écrit ou à l'oral) est vraiment visible du client. Par exemple, une prestation de conseil à l'attention d'un Comité de Direction ou Exécutif ne sera perçue par les membres que le  jour de la restitution. C'est dire à quel point cette phase est essentielle. 

Les 4 principes pour mettre en valeurs nos idées

Sont repris ci-dessous les 4 principes énoncés par les auteurs :

• Principe n° 1 : D’excellentes idées avec une mauvaise communication seront inaudibles ; des idées moyennes avec une bonne communication seront au moins entendues ;
• Principe n° 2 : On ne livre donc pas des mots, des verbes, des phrases ou des paragraphes, on livre des raisonnements et des émotions ;
• Principe n° 3 : Si on s’habitue à structurer ses idées avant d’utiliser un média (écriture ou oral), on améliore la communication quel que soit le média ;
• Principe n° 4 : Le message ne peut être au service que d’une seule idée principale qu’il faut donc choisir avec soin.

A noter que si plusieurs scénarii sont proposés à l'issue de la mission, le consultant doit marquer sa préférence (étayés des arguments correspondants) et surtout permettre au client de disposer des éléments nécessaires à sa décision.

Adopter le bon savoir-être dans la phase de restitution

Pour aller plus loin, voici les questions à se poser pour la préparation de la restitution et lui fournir un maximum d'impact :

• Quel est le but à atteindre dans cette communication ? 
• À qui s’adresse telle ? à une personne, à plusieurs ? 
• Quels sont les risques d’échec par rejet ou par passivité, comment les combattre ? 
• De quelle souplesse peut-on faire preuve pour aménager les idées à défendre ? 
• Jusqu’où peut-on s’adapter ?
• Quel jeu d’équipe peut-on mettre au point pour garder le contrôle de la réunion ? avec notre interlocuteur principal chez le client ? avec d’autres consultants de l’équipe ?

Conclure par un plan d'actions

La restitution étant le moment transitoire entre l'émission des recommandations et le lancement de la transformation, elle doit être orientée actions. Concrètement, cela se traduit par un plan d'action avec des porteurs au sein de l'entreprise cliente qui pourront ainsi s'approprier les réalisations attendues de leur part en les projetant dans la transformation proposée.
Plus précisément, ce plan d'actions pourra être formalisé sous forme de chantiers à court, moyen et long termes selon les difficultés, les interactions (ex : avec le système d'information) et les risques projet impliqués pour chaque action.

Comme tout programme de transformation, le consultant saura fournir le bon niveau de communication tout au long du projet à travers :

• la comitologie appropriée (ex : comités projet et comité de pilotage) qui notamment feront état des niveaux de risques et de leur évolution après les avoir présentés en réunion de lancement ;
• des points mensuels d'avancement précisant ce qui a été réalisé sur la période passée et ce qui est prévu sur la période à venir ;
• des échanges réguliers et plus informels avec le client (ex : en cas de difficulté, en cas d'événement majeur entre deux points de suivi, ...).

En résumé, 

Quel que soit le dispositif choisi, son origine est la même : comment s’assurer qu’une mission s’est déroulée conformément à la « promesse » de qualité contenue dans la proposition initiale ?

Partie 3 - Savoir-faire

Les auteurs définissent 8 savoir-faire fondamentaux dont le consultant doit disposer : 

Phase 0 - En amont de la prestation

Savoir-faire n°1 : Développer la clientèle

Si certaines affaires se gagnent uniquement en étant le meilleur lors d'une réponse à appel d'offre, d'autres scénarios sont possibles. Par exemple, dans le cas d'un marché de gré à gré (quoi que cela soit de plus en plus rare), nous aurons d'autant plus de chances si le client décideur nous a déjà identifié et que nous sommes à son esprit au moment où il a son besoin. De même, il convient bien entendu d'être identifié par les achats pour faire partie a minima des cabinets qui seront sollicités en cas de nouveaux besoins. 

Pour accéder à de nouveaux clients, trois critères sont présentés par les auteurs : 

• Clarifier son offre. Par définition, on ne peut acheter ce que l'on ne comprend pas. Une idée serait de bâtir l'offre à partir des problématiques client, et non à partir des  compétences des consultants ;
• Choisir un positionnement. Plus précisément, le positionnement doit être simple avec un message unique. Il doit mettre en avant une caractéristique distinctive qui donnera un avantage compétitif sur les concurrents ; 
• Bâtir une marque. Nous savons que la marque est un facteur attracteur ou d'évitement. D'ailleurs, une même marque peut être l'un ou l'autre selon les clients. Par exemple, choisir un "Big Four" pour certains est rassurant et pour d'autres, la crainte que cela soit surdimensionné pour la taille de son entreprise, trop onéreux par rapport à ses moyens. Autre avantage de disposer d'une belle marque : attirer les meilleurs éléments issus des grandes écoles ou universités. Une marque s'entretient à travers des publications et des interventions (ex : lors de conférences spécialisées). 

D'autres pistes sont fournies pour développer sa clientèle : 

• La consolidation des signaux faibles comme élément moteur du portefeuille d’offres et des démarches de prospection. Ou encore, l'intelligence économique, considérée comme le pain quotidien des consultants ;
• Une véritable sélection des consultations pour développer sa clientèle à bon escient, en fonction de l'énergie que nous pourrons y consacrer. Par exemple, ne se positionner que sur des consultations à haute valeur ajoutée ou au contraire, miser davantage sur la quantité avec des prestations à la portée de la majorité des consultants, même junior ;
• Le développement d’expertises incarnées par les consultants, notamment quand ils vont disposer d'une expertise unique ou rare et qui vont contribuer à l'image de la marque du cabinet ;

Afin d'orienter ces choix, le cabinet devrait avoir comme objectif prioritaire la satisfaction et la fidélisation des clients. Pour cela, les auteurs nous rappellent que la satisfaction du client repose sur la différence entre ce qu’il espérait et ce qu’il reçoit.

Le meilleur outil de marketing est le client existant.

Savoir-faire n°2 : Rédiger des lettres de propositions gagnantes

3 éléments permettent de faire la différence à travers notre réponse :

1. En premier lieu, il convient d'assurer sa veille et de connaître les pratiques et réglementations concernées en vigueur. Cette veille se fait également via un réseau de contacts. Cela n'en rendra la proposition que plus appropriée en la rendant "actuelle" et démontrant que le cabinet sait maintenir ses compétences.
2. A cela, s'ajoute une recherche documentaire sur l'entreprise pour contextualiser notre réponse. Bien entendu, cela ne doit pas tourner à la description encyclopédique de l'entreprise.
3. En rencontrant plusieurs interlocuteurs de l'entreprise, nous pourrons certainement obtenir des éléments de contexte au projet lui-même et obtenir des informations particulières qui ne pourraient se retrouver dans les sources usuelles (e.g. Internet).

En parallèle, la structure du document contiendra toujours les parties suivantes : 

• Un titre sur la couverture qui évoque l’action et résume les finalités de l’intervention ; 
• Introduction et sommaire ; 
• Contexte ou analyse de la situation ; 
• Objectifs de l’intervention ; 
• Approche proposée pour notre intervention en mettant davantage en avant la pertinence, la fiabilité, la rapidité et l’efficacité de la démarche proposée plutôt que la méthode elle-même ; 
• Déroulement de l’étude. Il est suggéré de mettre en évidence des phases correspondant à des progrès partiels à réaliser dans l’entreprise ou, au moins, des phases susceptibles d’apporter aux responsables des synthèses partielles dont ils puissent se servir en attendant les résultats finaux de l’opération ;
• Modalités pratiques ; 
• Budget ; 
• Appendices.

De la solution ...

Savoir-faire n°3 : Formuler un problème et structurer son analyse

Prenant pour hypothèse qu'un problème bien posé est un problème à moitié résolu, les auteurs proposent plusieurs pistes :

• Poser le problème sous forme d'une question centrale ;
• Déterminer le niveau pertinent pour poser le problème, c'est à dire ni trop précis et ni trop générique ; 
• Éviter les questions que le client ne pourrait ni traiter ni influencer à son niveau ;
• En cas de problème qui s'avère trop complexe, le fragmenter en sous-problème ;

Une fois le problème posé, l'analyse peut être structurée selon la méthode suivante : 

• Choisir son approche : 
• Cibler le problème sur un nombre limité de questions clés ;
• OU L’approche systématique par l’arbre logique qui, elle, consiste à explorer le problème de façon exhaustive.
• Analyser les faits et données afin de confirmer ou infirmer une hypothèse. Pour autant, l’enjeu n’est pas ici de trouver le maximum de données, mais celles qui permettent d’alimenter les analyses préalablement définies;
• Bâtir un tableau de synthèse qui reprend la structure d'analyse du problème. L’avantage de ce tableau est donc de donner une vision globale des travaux à réaliser et de clarifier la répartition des tâches. 

Savoir-faire n°4 : Recueillir les informations pertinentes

Le but d’une recherche d’informations n’est pas d’accumuler le maximum d’information sur le sujet à traiter, mais d’obtenir le plus rapidement possible les informations pertinentes. La recherche sera plus efficace si on respecte quelques principes, notamment : 

• ne pas réinventer la roue. En effet, quel que soit le problème à traiter, il y a de fortes chances qu’il ait été sinon traité du moins approché par ailleurs ;
• commencer par les sources les plus facilement accessibles. En l'occurrence, il s'agit de mettre en relation la valeur d’une information avec le coût ou le temps nécessaire pour l’obtenir ;
• être sélectif. A titre d'exemple, Le repérage des situations extrêmes est souvent générateur de pistes de recherches fructueuses ;
• Recourir à des groupes de travail impliquant des responsables chez le client ;
• Utiliser l'approche par triangulation au besoin. Celle-ci consiste à utiliser plusieurs méthodes de calcul pour estimer une donnée inconnue ou dont la valeur fait débat. 

Le consultant conforte sa valeur ajoutée en appuyant ses analyses par des faits : il doit les rechercher, les dévoiler, les mettre en évidence et les utiliser. 

Quand vient le temps de rechercher les solutions d’amélioration, il est utile de regarder comment font les entreprises performantes du même secteur ou de secteurs ayant des problématiques voisines. On peut aussi trouver des bonnes pratiques dans l’entreprise par exemple dans une filiale qui réussit particulièrement bien dans un domaine donné. Dans le même temps, il s'agit de garder le recul nécessaire pour s'assurer que dans le contexte particulier de notre mission, cela reste applicable et aussi prometteur.

Savoir-faire n°5 : Conduire un entretien avec méthode

3 principes à suivre avec rigueur : 

• L’entretien fait intervenir deux personnes avec des objectifs et des « états d’esprit » différents. Il s’agit donc d’« écouter la différence ». 
• La première tâche consiste à réfléchir aux raisons et aux objectifs mêmes de l’entretien 
• L’alchimie d’un entretien réussi tient au comportement. Il faut pouvoir créer un climat de confiance de façon pratiquement instantanée avec des interlocuteurs très différents et de tout niveau.

Savoir-faire n°6 : Établir un diagnostic

Qu'est-ce qu'un diagnostic ?Un diagnostic cherche à identifier les causes d’un dysfonctionnement et déterminer les solutions pour le traiter à partir d’un nombre plus ou moins élevé de renseignements obtenus.

Comment réussir son diagnostic ?Astuce n°1 : Au lieu de démarrer le diagnostic par une question du type "qu’est qui ne va pas ?", le consultant devrait s’interroger sur "que cherchons-nous à réaliser ?". 

Astuce n°2 : Se focaliser sur les éléments du diagnostic pertinents (ex : la liste de clients concernée par le problème et non toute la liste). Dans ce repérage des sources, la loi de 20/80 se vérifie souvent.

Astuce n°3 : Identifier les leviers clés (ou "key drivers").

Astuce n°4 : Evaluer la pertinence. D'une part, notez que pour des problèmes complexes, les facteurs explicatifs sont multiples ; mais toutes les causes à l’origine d’un problème n’ont pas la même portée. D'autre part, Deux critères sont souvent utilisés pour évaluer les différentes approches possibles : la faisabilité et l’impact.
Astuce n°5 : Ces axes d’amélioration doivent découler logiquement du diagnostic et introduire le plan d’action.
Astuce n°6 : Le diagnostic peut avoir un périmètre plus ou moins large. Mais, quel que soit le domaine d’application il doit répondre à un ensemble de critères de qualité : utile, fiable, impartial, porteur de valeur ajoutée et transparent.

Connaître les 4 méthodes de diagnostic

• Les méthodes de diagnostic « systémiques » avec des variables à dominante qualitative, principalement internes. Dans ce type de diagnostic, l’entreprise est appréhendée comme un système : son efficacité dépend de plusieurs variables clés, mais aussi, de leurs interrelations. Le modèle du 7S est un exemple de méthodes appartenant à cette famille « systémique » ;
• Les méthodes de diagnostics « stratégiques ». Dans ce type de diagnostic, on identifie un ensemble de variables déterminantes de la performance à dominante qualitative qui vont être tirées de l’analyse de l’environnement externe. Le principe est d’apprécier la situation de l’entreprise par rapport aux exigences de son environnement concurrentiel ;
• Les méthodes de diagnostics « normatives ». Dans ce diagnostic, les variables sont principalement quantitatives, elles sont appréciées par rapport à l’externe. Il s’agit de situer une activité par rapport à des normes de performance tirée d’une analyse externe. Le benchmarking est un exemple pour ce type de méthode ;
• Les méthodes de diagnostics « mécanistes ». Dans cette famille de diagnostic, il s’agit d’utiliser des variables quantitatives pour expliquer la performance à travers des relations logiques de type mathématique. Un exemple de ce type de diagnostic est la charte Dupont.

... au changement

Savoir-faire n°7 : Convaincre dans la présentation des recommandations

Une des clés pour donner de l’impact à la communication des résultats consiste à rédiger sous forme de messages. Un message est un titre actif du type « Le chiffre d’affaires a triplé en cinq ans »

Ensuite, le style doit être direct. Il est préférable de rédiger : « ce nouveau procédé réduit de 20 % le coût de production » plutôt que « si ce nouveau procédé était introduit dans la ligne de fabrication, il réduirait significativement le coût de production ».

Pour structurer sa présentation, concevoir une pyramide d’arguments avec au sommet l’idée maîtresse puis partir de cette idée maîtresse. Cette dernière exprime en une phrase très synthétique le message clé à faire passer. Enfin, décliner cette idée maîtresse en arguments de premier niveau puis de deuxième niveau. 

Les objectifs à donner à la présentation : 

• Être court ;
• Porter sur l’essentiel ; 
• Concerner tous le public ; 
• Provoquer un débat.

La présentation des recommandations est avant tout un exercice de vente où le consultant cherche à faire adhérer le public aux idées qu’il défend.

Astuce : avant de présenter ses recommandations, le consultant doit rencontrer les acteurs clés en face à face pour s’assurer d’un minimum d’adhésion.

Savoir-faire n°8 : Conduire un projet

La conduite de projet a quatre dimensions clés qui correspondent aux différentes lettres de l’acronyme TEAM :

• Talk pour partager l’information. Autrement dit, chacun des participants au projet doit avoir une vision globale du projet et savoir comment son travail contribue à la réalisation d’ensemble ; 
• Évaluer pour apprécier l’état d’avancement et les résultats atteints au fur et à mesure du déroulement du projet. En effet, on n’obtient que ce que l’on mesure ;
• Assister pour aider les membres de l’équipe à réaliser les objectifs assignés ; 
• Motiver pour développer l’implication des équipes en tenant compte des leviers de motivations spécifiques à chacun. En l'occurrence, la reconnaissance des réalisations est un puissant levier de motivation.

BONUS : les qualités attendues du consultant : 

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