[RÉUSSIR SA CARRIÈRE] Le guide du coaching

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[RÉUSSIR SA CARRIÈRE] Le guide du coaching, de Sir John Whitmore (2017)

Il s'agit tout simplement du livre de référence du coaching. Cette 5e et dernière édition, en plus de nous apporter toute la connaissance de l'auteur, est illustrée de nombreux exemples et enrichie d'ajouts issus de retours d'expérience. Le coaching est à l'évidence un levier de la performance et cela est de plus en plus vrai dans notre monde qui est de plus en plus incertain. A mon sens, il s'agit même de notre seule option pour la pérennisation des entreprises. Mais si le coaching est la clé pour la performance des entreprises, c'est tout d'abord une histoire d'hommes et de femmes. C'est ce qui rend cette discipline encore plus passionnante. Au point que j'en fais pour ma part ma conviction première.

Partie I - Au-delà du coaching

Chapitre 1 - Qu'est-ce que le coaching ?

Si nous devions résumer la performance en une formule, ce serait celle-ci :
Performance = Potentiel - Interférences
Or, le coaching va agir sur le potentiel des individus et en limitant les interférences.
Cela va ainsi aider les personnes à gagner confiance en elle, or, la confiance en soi est considérée par l'auteur comme "la pierre angulaire pour passer au niveau supérieur". Et plus précisément, cette performance supérieure s'acquiert grâce à deux facteurs clés : la prise de conscience et la responsabilité.

Chapitre 2 - Créer des cultures de haute performance

En reprenant la formule évoquée dans le chapitre précédent, le schéma ci-dessous nous précise également les 4 stades de la performance. Evidemment, l'objectif est d'atteindre le stade n°4. Le coaching, qui vise l'interdépendance, nous y aidera donc pleinement.

Partie II - Les principes du coaching

Chapitre 3 - Le coaching, c'est l'intelligence émotionnelle en pratique

L'auteur nous rappelle l'importance de l'intelligence émotionnelle pour réussir, en citant notamment Daniel Goleman, référence en la matière. Je note en particulier le résultat d'une étude qui démontre que dans le monde entier, des traits de caractère reviennent souvent pour les personnes qui "marquent" émotionnellement :

  • Elles écoutent, 
  • Elles croient en l'autre,
  • Elles challengent les autres ;
  • Elles font confiance et respectent les autres ;
  • Elles accordent du temps aux autres avec une attention complète ; 
  • Elles traitent les autres en égal.
En faisant référence de nouveau au principe que la performance est issue de la prise de conscience et de la responsabilité, le schéma ci-dessus démontre comment l'attitude du coaching transformationnel permet de générer des organisations performantes en mettant en œuvre l'intelligence émotionnelle :

Chapitre 4 - Le leader en position de coach

Le leader prend donc une posture de coach pour aider ses collaborateurs en les aidant à prendre conscience et en les responsabilisant. Je retiens de ce chapitre un exemple de conversation très intéressant dont voici quelques extraits pour démontrer comment un manager ou leader peut adopter cette posture de coach avec responsabilisation et prise de conscience :

 Extrait n°1 :
Collaborateur : "J'ai fait ce que nous avions dit mais cela ne fonctionne pas"
Manager : "Pourtant, je sais que tu y as beaucoup réfléchi. Qu'est-ce qu'il faudrait faire maintenant à ton avis ?". 

Alors que pour beaucoup d'entre nous, l'idée première qui nous viendrait en tant que manager serait de conseiller notre collaborateur, ici, le manager tient à continuer à responsabiliser son collaborateur en s'assurant dans un premier temps qu'il a réfléchi (et qu'il ne va pas se reposer sur les autres uniquement) et qu'il pourra trouver lui-même une solution.

Extrait n°2 :
Collaborateur : "J'ai réussi à convaincre Jean cette fois".
Manager : "Très bonne nouvelle. Bravo ! Comment as-tu fait pour réussir cette fois ?"

L'idée cette fois est de ne pas s'arrêter au succès du collaborateur mais d'une part de le féliciter et d'autre part de l'inviter à prendre conscience de ce qui lui a permis de réussir pour capitaliser aussi pour un prochain événement similaire et ainsi apprendre de lui-même une leçon qui lui sera précieuse.

Enfin, l'auteur fournit une liste intéressante de domaines de travail où le coaching peut améliorer les échanges :

Chapitre 5 - Une attitude de coaching : partenariat et collaboration 

Le coaching est avant tout une posture plus qu'une quelconque méthode comme nous l'avons compris à travers les premiers chapitres. Il s'agit pour cela d'adopter les bons paradigmes comme les suivants :
  • Voir les difficultés en opportunités ;
  • Voir le potentiel des gens plutôt que leurs performances passées ;
  • Toute action devrait avoir une intention clairement exprimée. A titre d'exemple, les réunions, entretiens et toute présentation devraient être concernés par cela ;
  • Demander la permission avant de partager notre expérience ou d'ajouter quelque chose aux propos de notre interlocuteur. En effet, nous ne sommes alors plus focaliser sur le coaché ;
  • Être curieux et non critique
Dans le cadre de la collaboration, notamment dans le monde professionnel, John Whitmore fournit une liste de questions pour préparer une collaboration qui permettra aux deux parties (ex : manager - managé) de gagner en qualité, comme par exemple : "A quoi ressemblerait le scénario rêvé de notre collaboration / la réussite de notre collaboration ?".

Chapitre 6 - Prise de conscience et responsabilité : les moteurs de l'apprentissage

L'auteur est convaincu que la performance sera d'autant plus importante que la personne est responsabilisée et qu'elle a le choix. Pour aller dans ce sens, il propose un exercice consistant à :

  1. Penser à un collègue qui sait comment augmenter la prise de conscience, la responsabilité et la confiance en soi. Se demander ce que nous pouvons apprendre de son comportement pour son propre développement ?   
  2. S'interroger sur ses propres forces et faiblesses lorsque nous  cherchons à augmenter la prise de conscience, la responsabilité et la confiance en soi chez ses collègues ?

Le coach est avant tout une personne qui aide à prendre conscience et qui soutient. Il n'est par ailleurs pas nécessaire que le manager soit expert du domaine pour générer une culture de la performance.

Partie III - Pratique du coaching 

Chapitre 7 - Questions percutantes

Le cœur du coaching est de poser des questions percutantes en nous concentrant sur l'effet escompté sur le coaché, ce que nous souhaitons qu'il fasse de lui-même. 

En ce qui concerne les questions ouvertes, voici des exemples proposés par l'auteur :

  • Que voulez-vous d'autre ?
  • Que voulez-vous vraiment ?
  • Que se passe-t-il exactement aujourd'hui ?
  • Que pourriez-vous faire de plus ?
  • Que ferez-vous précisément ? 

Dans les réponses du coaché, il se pourrait qu'il prenne une autre direction que celle que nous attendions. Le coach averti laissera le coaché aller vers là où est l'intérêt de ce dernier et non son propre intérêt en l'interrompant. Si cela semble cacher quelque chose, alors, le coach a tout intérêt à poser la question : "Quel problème cela pourrait-il cacher ?".

De la même manière, proposer une suggestion (avec la permission du coaché) plutôt que d'amener le coaché vers notre idée via des questions détournées. Le questionnement n'est pas fait pour cela.

Chapitre 8 - L'écoute active

L'écoute active, c'est :

  • être pleinement attentif ; 
  • porter attention au vocabulaire, au ton de la voix et au langage du corps du coaché ;
  • renvoyer un écho fidèle (dans nos réponses ou nos gestes) ;
  • la conscience de soi (pour ce qui est du ressenti du coach pendant l'entretien) ;
  • être vigilant au transfert et contre-transfert.

Chapitre 9 - Le modèle GROW

Le modèle GROW pour Goals - Reality - Options - Will est le modèle de référence du coaching.
Il pourrait être résumé ainsi avant de le détailler dans les chapitres suivants :

Chapitre 10 - G : Fixer l'objectif

L'auteur définit 4 niveaux d'objectifs qui sont liés les uns aux autres :

  • L'objectif rêvé : "Quel est le plan le plus général ?" ;
  • L'objectif final : "Que cherchez-vous à accomplir ?" ;
  • L'objectif de performance : "Que produirez-vous ?" ;
  • L'objectif de mise en œuvre : "Quelles actions allez-vous entreprendre ?".

L'objectif final devrait ainsi être soutenu par un objectif de performance, en visualisant un objectif rêvé et en définissant les objectifs de mise en œuvre pour sa concrétisation.

Définir un objectif rêvé demande de réunir des talents et de créer une culture autour de ce rêve.

Chapitre 11 - R : Reality

Comment gagner en objectivité et traiter le problème réel du coaché ? Plusieurs principes sont proposés ci-dessous dans ce sens :

  • Pour gagner en objectivité, il convient d'utiliser un vocabulaire précis ; 
  • En cas de dispersion du coaché, poser la question : "En quoi est-ce lié avec l'objectif ?". Selon la réponse, le coach peut choisir de le ramener ou de le suivre. Pour rappel, une des compétences de base d'un coach est de suivre le fil de pensée du coaché tout en maintenant le lien avec le fond du problème ;
  • Un coach ne s'arrête pas aux symptômes mais en recherche les causes ;
  • Le coach reste proactif (contrairement à la psychologie qui est tournée vers le passé) ;
  • C'est aussi faire prendre conscience au coaché tant les éléments internes à son entreprise qu'externe pour trouver lui-même des solutions.

Chapitre 12 - O : Quelles sont vos options ?

Dans cette phase, nous allons faire émettre de la part du coaché toutes les options qui s'offrent à lui. Pour cela, le coach demande "Et si ...". L'objectif ici n'est pas tant la qualité des options exprimées que leur quantité.
Un autre outil à la disposition du coach pour ouvrir l'esprit du coaché est de le placer en tant que décideur ou héros. Par exemple, "Que feriez-vous si vous étiez M. Dupont, patron de votre société ?". 

Chapitre 13 - W : Qu'allez-vous faire ? 

Cette dernière étape se déroulera en deux temps :
  1. Établir la responsabilisation du coaché pour les actions à réaliser. Alors, les questions essentielles pourront être : 
    • Qu'est-ce que vous allez faire ?
    • Quand ?
    • Comment saurez-vous que vous avez réussi ?
  2. Assurer le suivi et le feedback des actions prévues. Il existe cinq niveaux de feedback définis par l'auteur comme suit :
    • Niv. A - la critique personnelle : "Vous êtes nul !"
    • Niv. B - le commentaire subjectif : "Ce rapport ne sert à rien !"
    • Niv. C - information : "La structure du document est bonne mais le contenu n'est pas  assez détaillé."
    • Niv. D - questionnement : "Que pensez-vous de ce rapport ?"
    • Niv. E - mode coaching : "Qu'est-ce qui vous  plaît le plus dans ce rapport ? Que feriez-vous différemment ?".
Par défaut, le coach : 
  • souligne ce qui fonctionne ;
  • fête les succès ;
  • évoque ce qui ne fonctionne pas sans  jugement.

Chapitre 14 - Le coaching pour donner du sens et des raisons d'agir

Que nous soyons coach ou leader-coach, notre but, via cette posture, est de libérer le potentiel de l'autre. Dans un monde où les talents sont de plus en plus attirés par le sens et leur responsabilité sociale, il est nécessaire d'adopter une "économie au service des gens" et non plus une économie pour permettre à des gens de travailler. Le coaching s'inscrit pleinement dans  l'hypothèse que les gens sont le cœur de notre nouvelle économie et non pas au sens financier du terme (même si il y contribue indirectement) mais du patrimoine humain. En l'occurrence, le coaché va chercher le sens à ce qu'il fait dans son travail et ce qui va l'amener à agir.

Partie IV - Application spécifique du coaching

Chapitre 15 - Sessions formelles de coaching individuel

Un coaching individuel se déroule idéalement sur une durée de 6 mois. Les sessions peuvent avoir lieu en présentiel, à distance ou dans un format mixte (présentiel et à distance).
Il démarre généralement par une première session gratuite où les deux parties pourront estimer (ou pas) pouvoir former une bonne équipe. Pendant cette session, seront abordés : 
  • les modalités et les aspects logistiques des sessions ;
  • les objectifs à atteindre ;
  • le résumé historique du coaché ;
  • les forces motrices et les valeurs du coaché.
Rappelons également que le coaching se apporte surtout entre les sessions, périodes pendant lesquelles le coaché va mettre en pratique les découvertes de la(les) session(s) passée(s).
Ainsi, la structure des sessions suivantes sera :
  • vérifier et assurer le suivi des sessions précédentes ; 
  • fixer les objectifs de la session présente ;
  • coaching ;
  • responsabilisation.  
NB : Un des critères importants du coaching est la confidentialité qui devrait être précisé au sein d'un accord entre les différentes parties prenantes.

Chapitre 16 - Le coaching au service de la performance des équipes

Pour commencer, l'auteur liste les trois éléments qui caractérisent une équipe et qu'il est nécessaire de connaître pour mobiliser tout son potentiel :
  • une équipe est une entité propre, dotée d'une intelligence dans laquelle on peut puiser ; 
  • le coaching peut mobiliser l'intelligence de l'équipe et son potentiel en révélant sa dynamique bien plus qu'en sur-agissant et en la corrigeant ;
  • le but du coaching est de créer un prise de conscience collective, de faire émerger chez ses membres un sentiment de  co-responsabilité et d'alignement au sein de l'équipe.

Ensuite, l'auteur propose quatre stades de développement d'une équipe :
  • Stade 1 - Inclusion : l'énergie inhibée, tournée vers soi ;
  • Stade 2 - Affirmation : l'énergie est investie dans la compétition interne ;
  • Stade 3 - Coopération : l'énergie est dirigée vers des objectifs communs ;
  • Stade 4 - Co-création : l'énergie est dirigée vers des valeurs communes et le monde extérieur.
Pour atteindre un stade supérieur, J. Whitmore propose les principes suivants :
  • Définir d'un commun accord un ensemble de règles de base ou de principe de fonctionnement acceptables par tous les membres de l'équipe et à la définition desquels tous auront contribué ;
  • Former les leaders et les équipes dans le domaine des compétences clés en matière de communication et de dynamique de groupe dont une équipe a besoin pour progresser ;
  • Convenir après discussion d'un ensemble d'objectifs communs à toute équipe ;
  • Prévoir des discussions sur les aspirations individuelles et collectives telles qu'elles sont perçues par chacun ;
  • Prévoir de consacrer du temps, en général à l'occasion d'une réunion d'équipe programmée, pour travailler à la cohésion de l'équipe ;
  • Mettre en place des systèmes d'entraide pour faire face à d'éventuels problèmes ou préoccupations ressentis par un membre de l'équipe ;
  • Demander aux membres de l'équipe s'ils souhaitent que soient organisées des activités extra-professionnelles ;
  • Trouver des pôles d'intérêts communs en dehors du travail ;
  • Acquérir ensemble une nouvelle compétence.

 Chapitre 17 - Coaching et Lean Management

Le point commun entre les deux est qu'ils cherchent tous deux à faire sortir les gens de leur zone de confort pour leur permettre d'atteindre leur potentiel.
Pour le succès des Lean, les personnels doivent être associés à la démarche, le facteur humain est nécessaire et il est indispensable de définir l'objectif d'une telle démarche. Nous retrouvons donc ici des analogies évidentes avec le coaching.
Lean et coaching sont en démarche d'apprentissage. Ils amènent tous deux à une prise de conscience qui est le point de départ de l'amélioration de la performance.

Chapitre 18 - Coaching et sécurité

Même dans le cas de la sûreté, le coaching permet une interdépendance plus efficace que l'instruction. Par exemple, les contrôles seront moins nombreux et le personnel n'aura pas à chercher à les  contourner. Le personnel sera davantage sensibilisé aux règles de sécurité et sera plus vigilant à les respecter même en l'absence du manager. Car ne nous leurrons pas, même si un manager souhaite être contrôlant pour s'assurer du respect des règles, il ne peut être partout et même à un seul endroit tout le temps. Outre que partir du principe que les personnes cherchent à contourner les règles à tout prix (ce qui rappellera certainement les vieilles méthodes de management à certains) est certainement le meilleur moyen ... de les amener à les contourner ! Enfin, y compris face à un événement dangereux (de non-respect d'une règle de sécurité), le manager-coach ne juge pas.

Chapitre 19 - Mesurer les bénéfices et le retour sur investissement du coaching

Rappelons en premier lieu qu'un principe de base du coaching est qu'il incite à travailler sur l'entreprise plutôt que dans l'entreprise. Cela sera donc sans aucun doute source de bénéfice pour cette dernière. Plus précisément, le coaching apporte :
  • De meilleures relations et une plus grande implication des personnes ;  
  • Une plus grande satisfaction professionnelle et moins de turn-over ;
  • Un leader plus disponible ;
  • Davantage d'innovation ;
  • Une meilleure utilisation des gens et des connaissances ;
  • Amener les gens à en faire davantage ;
  • Une agilité et une adaptabilité accrues ;
  • Une culture de la  performance ;
  • Une compétence de vie.

Et de manière tangible, sera proposé ici pour déterminer le ROI de cette discipline qu'est le coaching.

Chapitre 20 - Comment opérer un changement de culture

Plusieurs prérequis sont fournis par J. Whitmore pour permettre ce changement de culture :

  • Il doit être initié au niveau de l'entreprise et de l'individu ;
  • Il doit permettre l'alignement des valeurs des employés, des actionnaires, des dirigeants et des clients pour obtenir les meilleures performances.
Modifier la culture d'une organisation nécessite de faire appel à cette intelligence émotionnelle qui recherche l'harmonie et l'équilibre entre toutes les composantes du système vivant organisationnel. Cela concerne d'une part les éléments "durs" (ex : physiques, systèmes, ...) et "mous" (ex : personnes, composantes sociales et comportementales, ...).

Chapitre 21 - Les qualités du leadership

Le coach de demain a des valeurs personnelles et profondes.
Un autre défi qui se présente à lui : comment adapter les valeurs de l'entreprise aux valeurs de l'équipe ? Ensuite, traduire ses valeurs en principes.
Par exemple, si notre valeur est l'intégrité, le principe pourrait être "faîtes ce qui est juste".
Il est attendu du leader une vision à long terme et qu'il soit capable de communiquer en motivant les foules. Ses autres qualités seraient également l'authenticité, l'agilité et faire preuve d'alignement intérieur (dans ses décisions). 

Chapitre 22 - Progresser vers la maîtrise

Pour accéder au stade de la compétence inconsciente (qui est le quatrième et dernier stade d'apprentissage), il s'agit de réaliser l'action à améliorer sans la modifier, sans jugement mais d'en prendre conscience et de l'évaluer de 1 à 10. Nous la répéterons ensuite jusqu'à atteindre le niveau escompté.
Voici également le triptyque vers la maîtrise en illustration : 

Chapitre 23 - Coaching avancé

L'auteur perçoit le coaching avancé via la psychosynthèse. Le but étant de permettre au coaché de percevoir sa vie comme une trajectoire de développement. Nous parlons alors des subpersonnalités qui sont des parties de nous, qui vont représenter des aspects de nous avec des objectifs et des caractéristiques différentes. Celles-ci vont interagir et générer des conflits intérieurs (ex : celle qui veut se lever tôt pour faire du sport et celle qui préfère rester couchée). Dans le monde du travail, un conflit est du fait qu'une de nos subpersonnalités est en opposition à une subpersonnalité de notre contradicteur.
Pour passer de la performance à l'excellence, l'auteur propose quatre étapes (ou le futur coach devrait être accompagné d'un coach aguerri) :
  1. Admettre que nous avons des subpersonnalités et identifier les plus actives et les circonstances dans lesquelles elles prennent le contrôle ;
  2. Admettre devant autrui qu'il existe des subpersonnalités antagonistes, d'identifier à quels moments elles se manifestent et prennent le contrôle, ce qu'elles veulent et en quoi elles nous limitent mais aussi comment elles peuvent nous aider ;
  3. Faire travailler les différentes subpersonnalités. Par exemple, en tenant compte des deux voix contradictoire (ex : "manger sain" et "se faire plaisir avec des aliments sucrés") pour une négociation qui pourra aboutir à un compromis (ex : "Ne pas manger sucré 3 jours de la semaine plutôt que toute la semaine".) ;
  4. Arriver à une véritable synthèse ou collaboration à la réalisation d'un même objectif globalement profitable.

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